在智能商品化時代，成為商業策展人
本課程探討如何在人工智慧驅動的新經濟時代中，從傳統管理者轉型為商業策展人，創造難以被AI複製的獨特價值。
課程議程
01
導論
在智能商品化時代，成為商業策展人
02
正論
第五波科技長波的經典商業策略
03
反論
為何20世紀的劇本正在失效
04
合論
21世紀全球商業策展人的工具箱
05
預習作業
解構文化套利飛輪
課程核心前提
歷史轉折點
我們正處於兩次巨大經濟技術長波的交會處
AI的雙重角色
人工智慧既是驅動前所未有生產力提升的引擎，也是導致服務業大規模商品化的根本力量
新角色需求
傳統的管理思維已顯得捉襟見肘，需要全新的「商業策展人」角色
商業策展人的核心職能
選案
從全球紛雜的商業現象中，篩選出具有潛在價值的文化與體驗資產
詮釋
透過獨特的視角賦予這些資產新的意義
脈絡化
將資產置於恰當的市場脈絡中，創造難以被AI輕易複製的全新價值
思辨路徑：正、反、合
正論（Thesis）
建構20世紀後期全球化與體驗經濟的經典戰略劇本
反論（Antithesis）
運用最新的學術研究與顧問公司的實務洞察，對此劇本提出系統性的批判與挑戰
合論（Synthesis）
整合這些看似矛盾的觀點，淬鍊出一套更為精緻、更能應對21世紀挑戰的全新分析框架
第一部分：正論
Navigating the Twilight of the Fifth Wave
建立共同的知識基礎，回顧過去三十年主導全球商業策略的經典理論
破壞的引擎：AI與熊彼得的「創造性破壞」之風
「不斷從內部革新經濟結構，不斷破壞舊結構，不斷創造新結構的產業突變過程」
— 約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter），1942
人工智慧正是這場「常年風暴」的核心，其卓越之處在於處理可規模化、數據驅動任務的能力。
這使得大量在20世紀服務經濟中被視為核心價值的活動（如客戶服務、數據分析、流程優化）正以前所未有的速度被自動化與商品化。
AI的雙重性
破壞性
透過自動化侵蝕標準化服務的價值
  • 使客戶服務流程標準化
  • 降低數據分析的門檻
  • 使許多中階技能工作商品化
創造性
為創造前所未有的價值打開大門
  • 超過75%的消費者對缺乏個人化的互動感到厭煩
  • AI能以現代消費者期望的規模和速度實現深度個人化
  • 解鎖非結構化數據（文字、語音、圖像）的價值
真正的策略挑戰

真正的策略挑戰並非從AI的領域「逃向」一個純粹的「人類」避風港。
利用AI處理規模化與數據分析
釋放寶貴的人力資本
專注於AI無法複製的元素
  • 同理心
  • 策展判斷力
  • 設計真正有意義的體驗
策略的避風港：Pine & Gilmore的體驗經濟
經濟價值的演進遵循著一條從原物料（Commodities）、商品（Goods）、服務（Services）到體驗（Experiences）的清晰路徑。
當服務變得無差別化時，企業必須將「服務作為舞台，商品作為道具」，為消費者創造獨特且難忘的活動，才能獲取更高的附加價值。
體驗經濟的核心價值驅動因素
不可化約的身體性
體驗的核心是一種無法被數位訊號完全化約的、根植於物質身體的感受。
無論是主題樂園的感官刺激，還是一場音樂會的集體共鳴，都源於人類的物理感知與情感反應。
AI可以模擬互動，但無法真實地「擁有」或「創造」這種具身感受。
記憶的創造
體驗經濟的最終產出並非有形的商品或無形的服務，而是「難忘的記憶」。
企業的目標是抓住顧客最寶貴的資源——時間，並將其轉化為恆久存在的記憶。
這種記憶的價值是高度個人化且情感化的，難以透過標準化演算法來量產。
全球化的引擎：從成本套利到文化套利
傳統：要素成本套利
利用不同市場在勞動力、資本等生產要素上的成本差異來獲利
新興：文化要素套利
辨識出在A市場中豐富、成熟的文化要素，並將其策略性地部署到對該要素感到稀缺、新奇或具有高度文化共鳴的B市場
文化套利案例
K-pop的全球成功
韓國娛樂產業發展出了一套獨特的「文化生產系統」——包括嚴苛的練習生制度、高度精緻化的視覺美學、以及深度綁定粉絲的社群經營模式。
《流星花園》效應
一部日本漫畫，在台灣被改編成偶像劇後，其特定的詮釋方式與演員魅力在整個亞洲市場產生了比原著更廣泛的共鳴，隨後被「再套利」回日本和韓國。
第二部分：反論
Why the 20th-Century Playbook is Failing
用21世紀的證據對經典劇本進行嚴格的審視
批判一（消費者）：表演經濟的崛起
我們正從體驗經濟過渡到一個全新的「表演經濟」（Performance Economy）
— Brendan Canavan
在這個新模式中，消費者追求的不再是被動地「消費」一個由企業精心設計的體驗，而是主動地為一個觀眾群體進行「表演」，並從中獲得關注與認同。
生活的常態變成了被持續觀察，成為線上影響者則成了新的渴望。
消費者的目標從融入一個真實的體驗（blend in），變成了在一個可供展示的場景中脫穎而出（stand out）。
企業角色的轉變
體驗經濟中的角色
企業作為體驗的「導演」
創造一個完美的、封閉的記憶
表演經濟中的角色
企業作為「製作人」或「後台工作人員」
提供舞台、道具和傳播平台
創造「可表演時刻」（Performable Moments）
思辨題：體驗還是表演？
一趟前往「為Instagram打卡而生」的快閃博物館之旅，究竟是一種Pine & Gilmore意義上的「體驗」，還是一種「表演」？
企業販賣的最終產品是什麼：是那段難忘的記憶，還是由那段記憶所產生的社群媒體內容？
這個區別將如何改變其商業模式？
批判二（科技）：AI作為偉大的個人化者
傳統觀點
體驗經濟的護城河在於其「人性化接觸」（human touch），這是AI無法複製的。
新挑戰
AI的能力飛速發展，成為一個強大的「超個人化」（Hyper-personalization）引擎。
當前的消費者不僅期望、甚至要求個人化的互動。
AI驅動的個人化潛力
人類禮賓員
  • 根據有限的資訊提供推薦
  • 依賴個人經驗和直覺
  • 提供普遍意義上的「好」餐廳推薦
  • 難以記住所有客戶的偏好
AI驅動的禮賓系統
  • 即時存取客戶完整歷史數據
  • 整合第一方和第三方數據
  • 考慮預算、時間、同行者偏好等因素
  • 提供理論上「完美」的個人化推薦
Bain的報告指出，企業必須利用AI整合多層次的客戶畫像，才能提供真正個人化的體驗。
思辨題：真實性的重新定義
如果體驗的品質取決於其與個人需求的相關性與共鳴度，那麼一個由數據驅動、高度相關的AI互動，可能比一個雖出自人類之手、卻相對通用的互動，更能創造出深刻的體驗。
體驗的「真實性」是源自於服務提供者的人性，還是源自於結果的高度相關性？
批判三（顧客旅程）：線性漏斗已死
傳統顧客旅程漏斗
從認知（Awareness）、考慮（Consideration）到購買（Purchase）的線性流程
BCG的「影響力地圖」
數位轉型已將顧客旅程撕裂成無法預測的、非線性的模式
聚焦於四種核心數位行為：串流（Streaming）、滑動（Scrolling）、搜尋（Searching）和購物（Shopping）
影響力地圖的關鍵洞察
從觸及到影響力
成功的關鍵不再是追求廣泛的「觸及」（Reach），而是追求在關鍵時刻產生「影響力」（Influence）
透過相關性與信任來贏得消費者注意力的能力
AI的關鍵角色
BCG強調，只有深度倚賴AI，行銷人員才能有效地繪製和應對這些複雜的影響力地圖
組織結構變革
企業必須打破職能孤島，重組為跨職能的「顧客旅程小組」或「任務小隊」（mission squads）
第三部分：合論
A 21st-Century Toolkit for the Global Business Curator
建構一套更為強大、更能應對當代複雜性的新分析工具
重新校準CAGE框架
傳統CAGE距離框架
  • Cultural（文化距離）
  • Administrative（行政距離）
  • Geographic（地理距離）
  • Economic（經濟距離）
提醒我們，世界並非如湯馬斯·佛里曼所言是「平的」
地緣政治疊加層
BCG預測，到2033年，全球貿易流將發生劇烈重塑：
  • 北美將固化為一個具韌性的貿易集團
  • 中國將戰略性地轉向全球南方
  • 歐盟將更專注於與其有共同價值觀的戰略夥伴
「友岸外包」（friend-shoring）趨勢使地緣政治結盟成為關鍵變數
現代化CAGE分析的起點
「我們的母國市場在哪個陣營？我們的目標市場又在哪個陣營？」
這將「距離」的概念，從一個客觀差異的衡量，轉變為一個策略結盟程度的評估。
思辨題：地緣政治下的市場選擇
案例情境
假設一家台灣的科技公司正在考慮擴張。
使用傳統的CAGE框架，越南在地理和經濟上都非常接近。
新思考
在一個由貿易集團和友岸外包主導的世界裡，像墨西哥這樣一個地理上遙遠、但行政上與美墨加協定（USMCA）集團高度結盟的市場，是否反而是一個戰略上「更近」、風險更低的選擇？
我們應如何權衡這些新型態的距離？
演進OLI範式
傳統OLI範式
  • Ownership（所有權優勢）
  • Location（區位優勢）
  • Internalization（內部化優勢）
誕生於以有形資產和垂直整合為主的工業時代
對於今日許多以數位平台為核心、輕資產運營的跨國企業而言，解釋力正在下降
「新OLI」優勢概念
  • Open resource（開放資源）
  • Linkage（連結）
  • Integration（整合）
完美解釋了像Insta360這樣的平台型企業的成功
企業的戰略決策不再是「內部化 vs. 外包」的二元選擇，而是在一個由平台和生態系構成的治理光譜上，選擇最有利的位置
思辨題：Netflix與CJ ENM的合作
傳統OLI視角
Netflix犧牲了IP的「所有權」（O）優勢
「新OLI」視角
Netflix利用其無可匹敵的全球「連結」（L）優勢（發行網絡）和「整合」（I）優勢（數據分析），來取用CJ ENM的「開放資源」（O）（頂尖的內容製作能力）
在這場交易中，誰才是真正的贏家？
綜合框架與第六次長波
經濟學家尼古拉·康德拉季耶夫提出的長波理論認為，資本主義經濟存在著約50至60年的長週期循環，每一個週期的興起都由一組革命性的技術所驅動。
我們當前所經歷的種種動盪可以被理解為由資訊科技驅動的第五波的「冬季」，以及第六波混亂的「春季」的開端。
驅動第六波的核心技術將是人工智慧、生物科技，以及新型態的人類體驗與互動模式。
AI時代策略框架的演進
這套綜合分析工具，不僅僅是抽象的商業模型，它們是為即將到來的、長達50年的新經濟範式轉變所準備的航海圖。